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领导品牌的持续领先战略 [复制链接]

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当今市场的竞争异常激烈,领导品牌也面临巨大的压力:众多竞争对手都虎视眈眈,伺机发动攻击。领导品牌要维持既有的领导地位就必须依靠一些成功的营销战略模式。

诉求领导地位
领导者最有力的武器就是诉求自己是该领域的领导品牌。消费者通常都有一个根深蒂固的观念,那就是坚信品质最好的产品,最终会胜出。诉求领导品牌地位就是顺应消费者这一心智模式、反弹琴瑟的结果。在中国这样新兴的市场经济国家,新技术不断被引入,从而催生出太多的新品类、新行业,消费者不可能具备只有专家才能辨别好坏的知识,也没有更多的消费经验可供依循,所以领导品牌将是他们的选择标志。
当你说你是领导品牌的时候,要是没有什么特别原因的话,消费者在下次购买时通常不会选择已曾使用过的品牌,这样,领导地位对一个公司而言,将是一个最为宝贵也是有持续竞争力的战略。营销界有一个有名的研究:美国一家研究机构跟踪了25个行业的领导品牌从1923年以来的变化,结果到现在为止只有3个品牌失去了其领导地位,其余的22个品牌近八十年来仍保持着领导地位。所以说,当你和对手胜负未决时,你务必要不惜一切代价投入120%的努力,以争取领导地位。一旦让对手抢去该地位,其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻,公司最大的敌人反而不是对手,而是公司的财务总监,或企业最高决策者的“财务”导向思维。克劳塞维茨说:“必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。”中国的市场环境决定了相当多的行业正处于胜负未定的胶着状态,此时就像飞机一样,你必须用110%的动力,才能离地升空。当它达到了三万英尺高时,你只需70%的动力,仍能保持每小时600英里高速度飞行。一旦取得领导地位后,你需要做的就是在每一个营销传播点上整合该一强有力的讯息,这一战略将巩固你的领导地位,给竞争对手以有力的打击。

强化“原创”概念
如果说概念领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话,维护领导品牌最有力的方法就是“强化”这一“原创”的概念。
甲壳虫汽车作为第一个以“小”为定位的汽车进入了美国,在素来以“大”为美的美国市场取得了空前的成功,其经典广告语好几十年后还常为人乐道:“想想还是小的好(think small)。”糟糕的是,大众汽车公司并未珍惜这一“原创”的概念,转而推出了一系列大型车,市场份额流失得相当惨,倒是日本的汽车发现了这一机会,以“小”为定位,成功打入美国市场,至今仍占有1/3以上的高份额。大众汽车在九十年代似乎才大梦方醒,再次强化在汽车领域中的“小”的原创地位,虽然南柯一梦几十年,却仍不失为好策略,市场份额上升得很快。
原创的概念之所以强而有力,是它在向消费者暗示其它产品只不过是仿冒品。“正宗的东西”轻而易举应能占据消费者心智中“正统”的地位。所以当奔驰汽车说“1885年,我们发明了汽车”,消费者会由衷地对之肃然起敬。
可惜“原创”的力量往往被人们所忽略了,即使这样,很多原创都至今仍是领导者的重大原因和动力。可口可乐是这样,惠普是这样,汏渍是这样,相当多的领域也是这样。

扩大品类,制造追随
当你已是一个品类明显的领导者,并具有遥遥领先的优势后,你就不必再重申你是“领导者”或者“原创”者了。如果你觉得这里的分寸很难把握的话,那我们告诉两个硬指标可以衡量:你的市场份额超过了50%;你和第二品牌的市场份额之比是5:3或2:1。这时你就可以实施“扩大品类,制造追随”的营销战略了。因为当你与竞争对手达成这两个比例,或者你的份额已过半时,你的战力再指向内部,其收益将是递减的,扩大品类,则因品类蛋糕的扩大而作为领导者自然受益最大。另一方面,扩大品类的过程,你俨然会以一个领导者的姿态出现,这样在无形中更加强化了你的领导地位。
当年IBM在电脑领域中从来就是代表电脑在说话时,它总是告诉人们电脑的好处多多,而不是局限在IBM机器有何优点。强生婴儿洗发水是另一个好例子,它劝导**使用婴儿洗发水,“你每天都要洗头,你需要柔性的洗发水,还有婴儿洗发水更温和的吗?”市场业绩表明这一营销战略相当经典。除了像强生这样扩展品类人群之外,还有其它的方法可以扩展品类,如高露洁曾教育人们增加刷牙的次数,吉列刮须刀则提醒消费者要及时更新刀片,鼓励你使用一次性的刀片。喜之郎通过增加一种新的吃法,推出“可以吸的果冻”也是个很棒的战略选择。
也许你怀疑这种做法会为他人作嫁衣,扩大品类会让跟进者不花力气就受益,实事证明,这是企业最为普遍的反应。殊不知造成领导者真正强大的恰恰正是众多的追随者。如果缺乏追随者,你永远都不能真正强大。

持续汰旧换新
这是最难做到、也是最具威力的战略选择。自己淘汰自己的战略是对人性弱点的最大考验。它需要企业决策者有高瞻远瞩的眼光、壮士断腕的勇气和魄力,并能将之形成企业的强势文化,驱使企业的每一个阶层群策群力,才有可能成功。如此之故,能真正做到这一点的企业少之又少。英特尔是该战略执行得最为到位、最为完美的企业,其前董事长的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭:只有偏执狂才能生存。安德鲁•葛洛夫至今仍被尊为美国企业界的教父级人物。
营销的本质是企业体之间的利益争夺。换言之,营销即战争。而领导者要打的是一场防御战。而最好的防御就是不断攻击自己,毕竟移动的电影票总比静止的目标让对手更难击中。通用电气有一个鲜为人知的举措,那就是公司拨出一笔专款选出一批类似“黑客”的人才,他们的使命就是寻找通用电气的弱点并实施攻击。其绩效考核就在于他击倒多少个通用电气的产品。
毫无疑问,进攻自己的战略在短期内看起来特别像“自杀”式行为,尤其是从短期赢利来看,因为新产品往往要吃掉“金牛”型产品,这是该战略特别难以执行的原因,它会碰到股东的强烈抵制和公司内保守人士的嘲弄。而从长远来看,该战略恰恰能确保公司的长远利益——主导高层的权利。反之,公司在攻击自己时略为迟疑,竞争对手很有可能会替你完成这一项工作。所以,当你实施该战略时,你一定要时时地传播这个讯息给你公司的各方人员:攻击自己是一场不会输的战争。

封锁竞争
假如你不幸错过了自我攻击、汰旧换新的机会,那么作为领导者,你有幸比其它人多一次机会,那就是实施封杀竞争者的战略。但是要把握住这个机会也同样不易。
企业惯常会犯以下两个毛病:一是自高自大,自视正规军,嘲笑后进者。第二个毛病是静观其变。殊不知,一旦等对手在消费者心智中建立第一印象后,以后的战局将是十倍速的变化。如果你能克服自大与轻敌这两个毛病,那么事情就相对简单了,不过要实施封锁战略前你务必还要做一番准备,那就是“预备金储备”。克劳塞维茨告诫说:储备有生力量,是双方统帅关注的焦点。有了良好的储备,又能密切重视竞争行为之后,你就可以展开封锁行动了。
第一种手段是价格封锁。这是领导者通常最易被攻击的地方。当百事可乐推出12盎司大功告成包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐时,可口可乐去掉6.5盎司的包装,跟进12盎司大包装,优势又重回可口可乐的手中。这一策略不仅仅只是捍卫了你的领导地位,有时候还会令你藉此一飞冲天。
第二种手段是用分品牌封锁。很奇怪,当新的竞争出现时,大多的企业人视其为威胁,表面上看起来的确如此,新竞争将直接抢走旧的市场,但是事情是有两面性的。新竞争者的出现往往带来了公司再上新台阶的机会。当宝洁的象牙香皂红极一时时,市场出现了洗衣粉的机会,按传统的做法,当然是推出象牙牌洗衣粉,要是这样的话,你就见不到今日的宝洁了,正确的做法是推出汰渍,当洗发水的机会出现时,也不能用象牙洗发水或汰渍洗发水进入市场,而是瓢柔、海飞丝……

购并
如果领导者什么都错过了,那留给领导者最后的一线机会,就是通过购并竞争者以重获市场的主导地位。
目前的购并行为有一个相当大的陷阱,也是资本市场上主流的意识形态。投资银行家们经常自以为是的口头禅是:购并的惟一判断标准是优势是否互补——这真是个错得离谱的观念,事实相去甚远。我们曾做过相当多的购并研究,发现这种以“互补”为前提的购并的结果实在不妙。举一个最近的例子吧。两年前,**华纳和美国在线的购并可谓震惊世界,两家公司市值合并后更是高达3500亿美元之巨,诚可谓富可敌国。结果想必大家都知道了。2002年9月《商业周刊》公布全球1000大时两家当时的市值总共才820亿美元,现在更是低至500亿美元,足足蒸发了股东们3000亿美元。你或许以为这是受网络股泡沫破裂拖累所致其实不然,因为现在的市值远远不如当初任何一家的市值,而**华纳在网络股破灭后其市值更应该增多而不是相反。所以,只有为了获得市场的主导权时才有成功的机会。当然通过购并封锁竞争代价实在太大,对方正当如日中天时,当然会漫天要价,你可要破大财了,不过没有办法,谁让你一再地错失时机呢?还有,你要是不再割肉补疮的话,被购并的可能会是你。而你的买方正是你的竞争者。
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